江门IATF16949认证材料

深圳汉墨管理咨询有限公司

1、质量目标及实现情况；
2、过程指标及实现情况；
3 、顾客反馈/经营计划；
4、内/外审核结果；
5、市场和竞争对手分析报告；
6 、质量检验结果；
7、管评输出；
8、员工合理化建议；
9、数据分析的结果。
1目的
全面识别公司质量管理体系中的风险和机遇，制定合理的应对措施，增强抗风险能力，并在质量管理体系过程中纳入和应用这些措施及评价这些措施的有效性提供操作。
2范围
适用于公司在体系策划中对各过程风险进行识别、评估与控制，并对运行中发生的质量事故采取预防措施。
3职责
3.1 管理层负责在公司质量管理体系策划时对需要应对的风险和机会进行战略分析。
3.2各相关部门负责识别与评价本部门相关过程可能存在的风险，制定应对措施，并按确定的措施执行工作。
4工作程序
4.1 体系策划阶段的风险与机遇管理
在策划质量管理体系时，我们应考虑组织背景及内部、外部的因素，理解相关方的需求和期望，编制《相关方需求及期望合规措施表》。确定需要应对的风险和机遇，从长远规划上制定《公司战略分析报告》。以确保质量管理体系能够实现预期的结果，增强有利影响， 避免或减少不利影响，实现持续改进。
4.2 过程管理阶段的风险与机遇控制
公司应策划应对4.1识别出的这些风险和机遇的措施，及如何在质量管理体系过程中整合并实施这些措施，评价这些措施的有效性。应对风险和机遇的措施都应与其对于产品和服务符合性的潜在影响相适应。《公司战略分析报告》识别的风险应分解到过程风险中，通过过程风险的应对措施进行管控。
4.2.1建立分风险管理小组
风险识别活动的开展应是一种多部门参与的活动，各部门在进行风险识别和评估过程中应通过集思广益和有效的分析判断下进行，在此之前应建立一个“风险管理小组”，总经理应通过授权，赋予该“风险管理小组”以下的职责：
A.组织实施风险和机遇分析和评估；
B.制定风险和机遇应对措施并落实执行；
C.编制《过程风险与机遇识别评价及应对措施表》；
D.组织实施风险应对措施的实施效果验证。
在“风险管理小组”中，总经理应指派一名人员作为该小组的组长，负责协调工作，组织小组规划和安排风险和机遇的识别，应对措施的制定，措施有效性的评价。一般情况下，指派管代做组长。
4.2.2《过程风险与机遇识别评价及应对措施表》

外来文件
与产品有关的外来文件和相关法律法规应列入《外来文件清单》。直接引用的外来文件，由文件对口总务部门按4.3要求发放。
需转化或摘编的外来文件，由相关部门转化为本公司的文件，并进行标识，以识别出是外来文件，并按4.3要求发放。
对外（指本公司以外）发放的文件（如发给外程供方的文件），文件管理员亦应填写《文件发放/回收记录》加以登记。若为受控文件还需要加盖“受控”，经本部门批准后发放，同时，文件管理员还负责对外发文件的更改、换页、换版和作废控制，确保外发文件的有效控制。
临时文件
临时制定的工艺文件，如临时图纸等，应规定其有效期。
记录是一种类型的文件，除应遵循本程序的基本要求外，具体应依据《记录控制程序》的要求进行控制。
知识管理与保密
公司的所有受控文件都是公司知识的一种载体，应放在共享系统里供内部人员依权限使用，同时确保其版本的有效性。对外提供时，应明确保密要求。品质部建立“知识库”，将培训建材及各种可以共享的文件放入“知识库”，供全体人员学习参考。

计划的调整
在执行计划的过程中，如遇下列情况可对计划进行调整：
a)本公司的经营方针发生改变；
b)外部经营环境发生较大变化；
c)确因客观原因影响，经主观努力仍难以完成计划。
各责任部门对计划的内容有调整需要时，应以书面的形式提出调整计划的申请，说明原因、现状、调整的要求等，报总经理批准后，由业务部进行调整。重大的调整，还应经层讨论同意后方可执行。
对计划实施效果的检查和评价
检查
受总经理的委托，本公司业务部每年12月份，对各部门目标的完成情况进行检查；
评价
业务部对发展规划或年度经营计划检查后确认的结果即为企业的“经营结果”，所体现的是企业在实施其策划的经营成效方面实际达到的情况。为便于比较，所有的结果均应用量化的数字予以表达（数或相对数）；
业务部应规定质量目标的测定统计方法，以确保前期与后期数据统计的规范性、可比性。
业务部应对经营结果数据进行统计、分析、评价、利用，并通过横向比较（与国内外、竞争对手的同类数据进行比较）和纵向比较（与本本公司的前期或预定的目标进行比较）的方法，总结出本公司在生产率、经济效益、质量状况和绩效能力等方面的发展趋势，将其转化为可资利用的信息，以便：
a)**、*解决与顾客相关的问题；
b)找出重要的与顾客相关的趋势及其相互关系，对企业面临的形势进行审查，做出决策方案，以便制定或调整本公司的发展规划或年度经营计划。
评价的结果是本公司级数据的重要组成部分，业务部应及时向总经理报告，向有关部门反馈。

1目的
制定科学、适宜的经营计划，为确保经营计划的有效实施和实现本公司的经营目标提供**。
2 范围
本程序适用于本公司经营计划的编制、实施、修订和考评。
3 职责
3.1总经理负责组织经营计划的评审，负责批准经营计划。
3.2业务部负责经营计划归口管理。
3.3各职责总务部门负责与本部门有关的数据和信息的提供，参与经营计划评审，完成部门目标。
4工作程序
4.1经营计划是受控的动态文件，其内容不提交第三方审核。经营计划一般分为二个层次：
a)公司发展规划：是企业战略计划（中长期经营计划），企业在3-5年时间内的远景发展规划。可以按《公司战略分析报告》编写，3年更新一次。
b)《年度经营计划》：是短期计划（1-2年），为确保公司发展规划的实现，该计划应是具体实施的业务计划，应有具体质量目标、项目、措施、负责部门、进度等要求。
4.2《公司战略分析报告》的编制
4.2.1《公司战略分析报告》制定的依据，必要时，可以包含以下内容：
a)国际市场大环境、国家国民经济及社会发展规划；
b)国家产业发展政策及宏观调控、投资政策；
c)汽车行业产品的发展趋势及市场需求趋势；
d)国内外**的发展规模、产品发展方向及竞争现状；
e)本公司的发展战略；
f)相关方当前及未来的需求及对潜在生产的分析；
g)本公司内部的资源配备及**能力；
h)本公司此前的实际经营数据和有关的分析资料；
i)竞争对手分析及本公司确定的指标等。
《公司战略分析报告》中识别的风险，应与过程风险识别汇总到一起。统一制定应对措施。
4.2.2《公司战略分析报告》编制
《公司战略分析报告》由业务部负责组织跨部门的多方论证小组编制，总经理任组长。编制发展规划时，应遵循本公司层所确定的企业发展规划的方针与目标。
其制定程序顺次为：
a)本公司层提出发展规划的总纲领及发展战略、经营方针、总的目标；
b)总经理根据层的决策，对发展规划的制定提出原则要求，并责成业务部组织多方论证小组；
c)总经理向多方论证小组成员传达层的决策、要求，向各成员下达归口编制任务；
d)各成员部门按规定期限编制完成归口计划草案；
e)总经理召集小组成员对各归口计划草案进行审议、衔接、平衡；
f)业务部将草案审议结果汇总，形成发展规划草案，呈报总经理审阅；
g)总经理将审阅同意的规划草案，提交层讨论批准后执行。
4.3年度经营计划的编制
4.3.1年度经营计划编制的依据，必要时，可以包含以下内容：
a)本公司的发展规划及计划年度的效益目标；
b)产品订货合同及市场需求的预测分析；
c)市场对新产品的需求预测；
d)本公司在计划年度**年的经营业绩；
e)主要竞争对手的经营业绩；
f)顾客满意度的趋势；
g)国家经济政策的调整；
h)计划期内的生产能力与市场需求的衔接、平衡等条件。
4.3.2年度经营计划编制的责任部门及内容
本公司年度经营计划由业务部负责组织编制。该计划由表1各专项业务计划组成。
4.3.3制定年度经营计划的时间与程序
4.3.3.1年度经营计划
每年的10月份起，筹备制定下一年的《年度经营计划》，于下年初下达执行。其制定程序为：
a)由业务部提出年度各项指标的总体控制意见，形成年度计划草案，并下发至编制各计划的责任部门；
b)各责任部门以年度计划草案为基础，结合本部门的工作进行细化展开，提交相应的数据和信息报业务部；
c)业务部对各责任部门上报的数据和信息进行审查、平衡，形成《年度经营计划》；
d)提交总经理审批。
4.4经营计划的实施
4.4.1战略分析报告、年度经营计划是本公司保密文件，不作下发，仅下发其中的《绩效指标策划表》，要求各部门策划达成目标所需的资源及措施，认真执行，确保目标达成。
4.4.2总经理是经营计划实施的责任者。其中质量目标和顾客满意度目标作为应完成的目标，由管理者代表负责落实并承担责任。
4.4.3各责任部门应将计划指标的实施情况及所遇到的问题，及时向业务部反馈，业务部应进行协调、处理。需要时，业务部应向总经理报告，由总经理组织评审，提出改进措施或处理意见。
1、交货不及时，耽误了客户的生产计划或发货计划。
2、交付过程中防护不到位（客户自提）。
3、由于质量问题导致顾客退货，顾客要求*补货。
4、未规定的交付不良率，导致顾客抱怨。